破天荒フェニックス オンデーズ再生物語
目的
再生物語を通じて、組織や社員の意識をどのように導いていったのかを知ることで、リーダーシップの気づきを得たい。
概要
筆者の田中修司氏は、メガネ市場であれば世界NO1になれる可能性があるとの想いから、破綻寸前のメガネチェーン店「オンデーズ」を30歳の時に買収。買収後は、あらゆる危機がオンデーズを襲うものの、財務担当の奥野さんなどの意思を持った仲間と共に難局を乗り越え、成長していく。人、組織が成長していくのに必要なことなど学びは多い１冊
気づき
愚痴や文句がこれだけ沢山でてくるっていうことは、ポジティブに捉えれば、少なくともまだ「オンデーズで働いていたい。だから良い方向に変わってほしい」という願いの裏返しだと思うんだよね。
- 何ごとも前向き、ポジティブに。ポジティブであるからこそ、様々なことに気づけるのである。ムスッとしていたり、ネガティブな人には相談すらしたくない。
- 二要因理論。愚痴などの不満から、いかに動機付け要因を発見するか。
「そう。いきなり『この会社を再生させるために、あと２０億円の売上をあげましょう』って言われたって金額デカすぎて、皆んな思考停止になるだけだから、そんな言い方しても効果なんてない。２０億円なんてきんがくをいきなり稼ぐための具体的なアイデアなんて浮かぶわけないだろう」「確かにそうですね。『今の時間、あともう１本だけ売れる方法を考えよう！』だったら、なんだか簡単にできそうな気がします」
- バックキャスティング。未来の目標から、「今私は何をするのか」まで落とし込み、アクションにつなげる。現在の積み重ねが未来を作る。
- 目標や、アクションを明確化することで、行動しやすく結果もすぐに分かる。ドーパミン効果が期待できる。
「そうか。わかったよ。全部理解できた。企業を健全に成長させていくために一番大事なことは、事業計画でも資金繰りでもなくて、まずは関わる人たちの目指すべき方向をちゃんと一つにすることだったということか。ハハハ。なんでそんな簡単なことに気がつかなかったんだろうな
僕は「任せる」ことと「ほったらかす」ことを完全に履き違えていただけだった
- ビジョンの明確化。みんなが共感できるビジョンを描くことで、ベクトルが同じ方向を向く。価値観は様々、しかし、ビジョンには共有。強い組織になるには、一人ひとりのWhy、目的などへのチャレンジが、ビジョン達成のための積み重ねであり、みんなを必要としていることをキチンと伝え、理解してもらうのが大切か。
- これをどう仕組化していくは課題。挑戦に失敗はない。あるのは成功か成長だ。
別の避難所にいる避難者名簿の中から、家族全員の名前が、私の目に飛び込んできてくれたのよ！家族の無事をこの目でね、確認することができたの。あなたたちのおかげで、私は家族に会えるのよ！明日になればすぐに会いに行くことができるのよ！
- 感動体験を共創。トキ消費。
- 感動体験をすることで、お客さま、働く人、双方の絆が強くなる。この体験を創っていくことができる、情熱のある人材をどう育成するか。そこはビジョンなのかな。あと、体験の共有と着火してく人材の広がりか。
オンデーズがお客さまに本当に売らなければいけないのは、安いメガネでもお洒落なメガネでもなく「メガネをかけて見えるようになった素晴らしい世界」だったのだ。
- 顧客提供価値。 では、地域金融機関の顧客提供価値とは。
- 安心、成長、未来、などなど、今ではなくワクワクする未来を描き、そのワクワクを実現するために共に進んでいく。
誇りとやりがいをもって仕事に専念できる環境がスタッフ皆んなのパフォーマンスを最大限に引き出していったのは間違いなかった。
- エンゲージメント。
- 着火できる人材が多く、色んなとこで化学反応が起きる。誇り、やりがいは小さな成功体験の連続により生まれる。ここでいう成功とは、お客さまと感動を共創すること。この楽しみを少しでも多く味わいたい。そう思える人材を多くなると強い組織になる
僕はそれを見て、仕事の苦しみは成長によって洗い流すしかないのだと実感した。
- チャレンジに失敗はない。あるのは成功か成長しかない。
- 何のためにチャレンジするのか。それは成長のため。例えば筋肉痛のように、痛みのあとに筋肉はつくのである。同じように、きついチャレンジや苦労があるからこそ、成長ができる。
